星野リゾートを成長産業に押し上げたリーダーシップマーケティング

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星野リゾートを成長産業に押し上げたリーダーシップマーケティング 出典 星野リゾート公式

リゾート再生事業で次々と実績をあげている星野リゾート。リゾート産業に新風を吹き込む星野リゾートは、保守的な傾向にある日本産業が、不得手とされていたチェンジマネジメントで一定の効果を生み出しています。魅力ある組織の作り方を実践する星野リゾートから学んでみます。

国内リゾート産業の盛衰

1987年に総合保養地域整備法(リゾート法)が施行され、日本人にリゾートという言葉が定着し、テーマパークや大型宿泊施設のブームが到来します。

しかし、当時のリゾート開発は、投資回収という概念が強く、ゴルフ会員権などが象徴するように投資相場的マネジメントが行われ、本来の施設そのものの魅力が置き去りにされていました。

 

国内観光
バブル経済の崩壊により投資案件はとん挫し、施設の破綻は環境破壊をも、もたらすことになります。

しかし観光産業そのものは、円相場などの為替動向も加わり、海外旅行ブームとして発展を続けました。

一方、国内観光業は伸び悩み、東京ディズニーランドなどの一部の成功事例を除き、衰退の一途を辿っていきます。

温泉や風光明媚な自然環境といった観光資源があるにもかかわらず、集客するマネジメント力に乏しかった結果なのでしょう。

バブル時代の、会員権や団体客の受け入れをベースにした経営方針は、現代の多様化した顧客のニーズを掴むことは出来ませんでした。

また、家族経営の多い旅館業では、経営者の高齢化も時代のトレンドに対応できなかった要因でもあります。

旅館業が栄華を誇っていた時代を知っている世代がイノベーションを起こすことは、抵抗勢力になることはあっても原動力になることは難しいことです。

 

 

グローバル化する観光業

近年、爆発的に伸びている訪日外国人旅行者ですが、フランスやアメリカなどの観光大国には遠く及ばず、日本は2014年までは世界の観光客動員数トップ30にも入っていません。

 

海外旅行
2012年では、年間観光客数第1位のフランスが8,000万人超えに対して、日本はその約1割の800万人。

バーレーン、インドネシア、アンドラなどとほぼ同数です。

2016年に入ると、その数を約3倍の2,400万人まで増やし、香港、ギリシャ、ロシアに続く16位まで順位を上げてきましたが、観光先進国と比べると半数から1/3に過ぎません。

【参考資料】日本政府観光局(JNTO)

 

日本の景勝
常にトップクラスにある、フランス、アメリカ、中国、スペイン、イタリアと比べ日本が劣っているものは何なのでしょうか。

なぜ海外旅行者は増え続け、国内旅行者が伸び悩むことになったのでしょうか。

歴史文化、治安の良さ、交通のインフラなど、観光先進国と比べて差があるようには思えません。

東京ディズニーランドやユニバーサルスタジオのように、何度も訪れたくなる魅力を作る成功例もあります。

日本の観光業は、リピーターを増やす魅力を見い出すことに、後れを取っている傾向にあるのではないでしょうか。

集客を増やし、リピーターとして定着させる生産性と、国内外の競合他社との競争力。

日本の観光業は既に、国内だけにとどまらず世界とも競争する力が必要になってきています。

歴史ある日本の伝統や美しい自然は、観光資源として高いポテンシャルを持っています。

また、「おもてなし」に代表される日本人の国民性も、世界的に評価されている優位点です。

日本が観光大国になり得る可能性は、非常に高いのではないかと思います。

 

 

 

ミクロ的コンセプトの重要性

星野リゾートが行うリゾート再生事業の最初のプロセスは、その施設、地域の魅力を再発見して発信することから始まります。

 

観光業のマクロ的経済としては、外国人観光客や海外旅行などにみるグローバル化や、星野リゾートも展開している、運営と所有の分離化などの経営構築(イノベーション)などが挙げられるでしょう。

一方、各施設が魅力ある観光資源を開発して顧客のリピート化を図るには、ミクロ的考察が必要になっていきます。

星野リゾートが再構築を成功させた施設が打ち出したコンセプトは、本部側からの指示ではなく、その施設で従事する従業員の意見を尊重しています。

その場所で暮らし、その地の魅力を誰よりも知っている一個人だからこそ見つかる観光資源です。

トマムリゾートの雲海、奥入瀬温泉の苔、小牧温泉の青森郷土など、各施設の従業員がお客様に伝えたい地元の魅力を考え抜き、試行錯誤してできた新たな観光資源です。

トップダウンの保守的な日本の会社では、スタッフ一人の意見が採用されることは難しい環境でしょう。

経営陣が考えるマクロ的要素だけが先行した組織が多い中、星野リゾートはスタッフ一人一人がミクロ的要素で再生を成功させてきたのです。

 

 

意思決定プロセスの構築

企業や組織において、常に求められる決断と意思決定は、整合性とスピードが求められます。

家族経営の中小零細企業が多い旅館業では、トップの意思が絶対的であり、封建的なプロセスで物事が決められてきました。

しかし経営陣は経済的な要素やマクロ的発想でしか物事を見ることができない傾向が強く、本来のお客様が感じる魅力を推し量ることは難しいと思われます。

お客様の求めるニーズや反応をより身近に感じているのが、現場のスタッフです。

この現場スタッフの建設的意見を集約し、意思決定プロセスに盛り込む施策が必要になります。

星野リゾートが再生事業を行う際、旧組織の再構築を行い、各部門を細分化します。

その細分化された班(ユニット)の意見をまとめ、各リーダーが持ち寄り日々ミーティングなどにより、各セクションの意思疎通とより良いサービスの提供を考えます。

その中で良い意見と思われるものは、まずやってみてお客様の反応で精査していきます。

Plan(計画)→ Do(実行)→ Check(評価)→ Act(改善)のPDCAサイクルを繰り返し、数々の新しいサービスやアクティビティが生まれています。

星野リゾートの意思決定プロセスは、トップダウンの一方的な指示ではなく、顧客により近いフラットな組織が生み出すのです。

改善

 

 

 

組織再構築による情報共有

業務の生産性を向上させるために、各セクションの情報共有は重要なポイントです。

社内の情報共有が円滑になると、ノウハウや技術の共有といった教育面、伝達漏れや二重説明などの業務時短といったメリットの他、サービス業では顧客情報の共有という重要な局面を持ちます。

ネットワーク
旅館業において顧客のニーズを察知し、リピート客に繋げるためには、顧客満足度の追求が不可欠です。

例えば宿泊客の食事での好き嫌いやアレルギー、好みや趣向といった情報が、飲食部門、接客部門、予約カウンターなど各セクションで共有できれば、よりお客様に満足していただける接待が可能になるはずです。

情報共有
星野リゾートでは、お客様アンケートや顧客満足度調査の結果をWEB上のクラウドツールで可視化しています。

情報共有の目的を「お客様の満足度を向上するため」であると明確化し、各セクションで企画、実行された施策のお客様による評価を全セクションで共有することで、更なる改善へと繋がっていきます。

旧来の業務別部門に仕切られた組織を、細分化した多くのユニット(班)に分け、それぞれが顧客第一主義を考える指針となっていくのが、この情報共有ツールなのです。

また、フラット式による多くのユニットが、情報共有することにより、チームワークやコミュニケーションも向上します。

情報共有システムの構築で重要な、目的、ツール、コミュニケーションといった課題をクリアするために、組織ありきではなく、組織の再構築から手掛ける手腕は、イノベーションの手本とも言えるのではないでしょうか。

 

 

リーダーシップを育む環境作り

星野リゾートが行うイノベーションでは、施設やサービスなどの他、魅力的な人材マネジメントにも重点を置いています。

まず目を見張るのは、組織の階層と昇級方法。

従来の会社組織に見る課長、部長などの役職は存在せず、どの施設も総支配人とプレイヤーしかないというフラットな二層構造をとっています。

何人かのプレイヤーで組まれたユニットのリーダーをユニットディレクターと呼び、総支配人もユニットディレクターも立候補制を採用しています。

立候補したものは、全社員に向けて企画や運営のプレゼンテーションを行い、その指示を得て昇級するといいます。

プレイヤー一人一人が学び、体験し、挑戦する土壌を作り、自らが経営的思考でより良いサービスとコストバランスまでも考えます。

「自分のキャリアは自分で作る」をコンセプトに魅力ある組織を作ることが、施設としての魅力にもなっているのだと思います。

参考:星野リゾート公式採用ページ

 

 

まとめ

チェンジモンスターと揶揄される保守的な日本企業で、見事なチェンジマネジメントを成功させてきた星野リゾート。グローバル化する観光業で日本が観光大国になるためには、海外の企業や観光大国の各地と競争する力が必要です。海外では人気があり大きな経済を動かすことができるにもかかわらず、日本ではマイナーに甘んじているスポーツも同じことが言えるのではないかと思います。経済、スポーツ、文化、さまざまな分野がグローバル化している現代、星野リゾートが行うチェンジマネジメントは各分野の指針になるかもしれません。

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